白木屋 明石駅前店を習得
各部門が同一事実を踏まえて対処できるよう「情報の共有化」を図ることすなわち、企業内の販売情報システム、調達・生産情報システムの統合は勿論のこと、企業外の販売チャネルにおける情報システム、調達チャネルにおける情報システム、さらに運輸などにおける情報システムといかに統合するかが今後最大の課題です。
前に述べたように、ロジスティクスについて、いろいろな人が定義を試みていますが、最も代表的な全米ロジスティクス管理協議会（ＣＬＭ）は「ロジスティクスとは、顧客の要求に適合することを目的として、物、サービスおよびそれに関連する情報を対象に産出地から消費地に至るまでの流れと保管を効率的かつ最大の費用効果において計画・実行・管理する一連のプロセスを言う」と定義しています。
ロジスティクスの本来の意味は現に戦っているか、または、戦おうとしている第一線に対し、兵員・食糧・部品・武器・弾薬などを適時に、適量を、適所に補給することから「ロジスティクスは、顧客の満足を得るために、調達から販売競争の第一線まで、モノを効率的・効果的かつスピーディーに供給することである」と考えています。
そしてロジスティクスの本質は、顧客変化への対応、市場変化の即応性、競争優位性.JIT性、トータル思考、価値概念などを基本とした戦略性をおびた成果性と統合性にあると考えます。
その具体的展開として「顧客サービスの戦略的展開」「部門間統合（生販統合）システムの構築」および「企業間統合システム（サプライチェーン・マネジメント）の構築」が考えられます。
それでは、企業でロジスティクスを組織的にどう位置づけているのであろうか。
ロジスティクスを組織的にどう位置づけるか企業内でのロジスティクスの位置づけとして次の三つが考えられます。
ロジスティクスを企業のなかで名実ともに生産と販売とともに経営の三本柱の一つに位置づける考え方です。
これは、ロジスティクスを生産や販売と同様に、物流に経営戦略を加えた概念であり、企業のなかできわめて高い機能と考えます。
日本の企業では、まだまだ物流の機能を低次元、技術的、受身的にとらえるきらいがあります。
つまり、物流の機能を「後処理機能」「付随機能」「コスト・センター機能」と位置づけてきたが、最近、企業は、顧客満足を高めるため顧客サービスを第一義に考えなければならなくなったこと。
経営戦略が重要視されるにつれ、物流もその戦略の重要な構成要素と考え、戦略に基づいた物流展開をしなければならなくなったこと。
調達や全流通チャネルを含めた物流システムが展開されることによってその対象範囲が広がったこと。
情報化の進展によって、物流部門だけでなく、調達・生産・販売部門など経営全体と密接にからんできたこと。
などを背景として、企業のなかで物流が戦略概念や統合概念をおびるようになり、その結果、ロジスティクス概念が必要となり、ロジスティクスが生産と販売とともに対等の位置づけをするようになった。
生産・販売・物流などに対してスタッフとして位置づけする考え方です。
つまり、ロジスティクス管理組織として、ロジスティクスは、既存の組織を横断し、意思決定もそれらの部門の決定を代行すること。
ロジスティクスという組織は横断の組織として位置づけること。
近い将来ということでいうなら、ロジスティクス担当を独立してつくり、それをスタッフ部門として位置づけること。
この部門は、強力な頭脳と高度な情報システムをもち、トップに直属したスタッフとすること。
主な仕事としては、トップに対する経営戦略の提案と生産・販売・調達・物流などの各部門の調整を行うこと。
などです。
これは、ロジスティクス管理組織をトップに対する経営戦略の提案と生産・販売などの調整を行うスタッフ機能として位置づけています。
Ｏ、Ｍ、Ｔに代表されるようにロジスティクスを生産と物流とを統合したものとして位置づけする考え方です。
それぞれについてみると、Ｏは1992年10月、生産統括部、物流事業部、生産技術研究所を統合してロジスティクス本部を設立した。
Ｍは、1993年3月、生産技術部、調達部、物流部を統合してロジスティクス組織である「生産物流部」を設立した。
鳥居薬品は. 1989年4月に生産・販売・物流を統合するCIM構築をねらって、工場、物流、生産管理、品質管理、購買を束ねた生産物流本部を設立した。
これらは、販売に対していかに最適な生産をするか、あるいはいかに最適な調達をするかということに重点をおいてロジスティクス組織が編成されているように推察されます。
これは、日本の企業、とくにメーカーでは生産部門はかなりの力をもっている部門のため、どうしても「生産の論理」がまかりとおってしまい「全社的ムダ」が発生しがちです。
また、販売計画の精度の向上はむずかしいので、販売と生産をうまくマッチングさせるにはどうしても生産で調整することが必要になる。
そのため、生産部門が最適生産をするよう、物流と生産とが密接に結びつく組織になっているのではないかと思われます。
以上、企業におけるロジスティクスの組織的位置づけについて見てきたが、もう一つの方法を考えています。
それは、ロジスティクスを事業そのものとして位置づけする考え方です。
長年、ビール会社で物流実務担当者として、工場と支社でビールや清涼飲料の需給調整業務に携わってきた。
その長い物流実務経験から、企業において、平常業務としては、顧客が満足するモノを効率的・効果的かつスピーディーに届けることが企業にとって最も大事な仕事だと確信して業務にあたってきました。
そういう点から、業種・業態によってはロジスティクスが事業そのものであるという組織的位置づけをすることは可能です。
もともとロジスティクスは、戦略・戦術と並ぶものであってレベルの高いものであるところから、調達・生産・販売・物流を束ねたロジスティクス組織を編成するのも一つの方法ではないだろうか。
以上、ロジスティクスの企業での位置づけについて見てきたが、ロジスティクスを企業のなかでどう位置づけるかは、その企業にとってロジスティクスとは何なのか、何のために行われるか、どんなミッション（使命）を与えるかということによっていろいろ位置づけが変わってくることは論を待たない。
ただ、少なくともここで言えることは、ロジスティクスの中心的命題である生販統合システムについては、上記いずれの組織でも可能ですが、サプライチェーン・マネジメントについては第1と第3の組織では実行が困難と思われます。
立派なロジスティクス戦略をつくっても運営するのは人間であり、その人間が有能でなかったらどうにもならないことは自明の理です。
しかるに、わが国の物流部門の人材育成は、多くの問題を抱えています。
例えば、全社的な物流人材育成組織が整っていないこと。
全社的な物流人材育成を専門に担当する人がいないこと、つまり片手間でやっていること。
物流教育ができる人材が不足していること。
企業は物流マンを人材育成のため外部研修になかなか派遣しないこと。
物流教育がせいぜい物流部門だけで、営業・生産部門など他部門へ行われていないこと。
物流部門内の研修について、部長クラスなど上級者に対して行われていないこと。
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